Was im Lager liegt, fehlt in der Kasse

Warum Bestandssenkung keine Aufgabe des Lagers ist, sondern eine Entscheidung der Geschäftsführung.

In der Pandemie galt eine einfache Regel: Gekauft wird, was verfügbar ist. Lieferfähigkeit war alles, Bestand war Sicherheit.

Diese Regel hat Spuren hinterlassen. In vielen Lagern liegt heute Ware, die damals dringend gebraucht wurde, während an anderer Stelle Artikel fehlen. Zu viel vom Falschen, zu wenig vom Richtigen. Auch die Planung trägt noch daran: Absatzdaten aus dieser Zeit zeigen nicht die Nachfrage, sondern die Verfügbarkeit. Wer sie ungeprüft in seine Prognosen übernimmt, plant auf einer verzerrten Basis.

In vielen Jahren, in denen ich Bestände geplant, bewertet und vor dem Vorstand verteidigt habe, ist eine Erkenntnis geblieben: Der Lagerbestand ist das sichtbarste Ergebnis dessen, wie ein Unternehmen geführt wird.

Überbestand ist dabei der stillste Kostentreiber in der Bilanz. Er erzeugt keine Reklamation und keinen Anruf aus der Geschäftsführung. Er bindet nur Geld, jeden Tag. Ein Rechenbeispiel mit angenommenen Werten: Bei 20 Millionen Euro Durchschnittsbestand und 6 Prozent Kapitalkosten kostet allein die Finanzierung 1,2 Millionen Euro im Jahr. Zehn Prozent weniger Bestand machen 2 Millionen Euro Liquidität frei. Lagerfläche, Handling und Abschreibungen auf Ladenhüter kommen noch dazu.

Der größte Hebel verlangt kein neues System. Er verlangt Klarheit: Wer entscheidet, wer verantwortet, woran wird gemessen, und wer sieht es rechtzeitig?

Bestand entsteht nicht im Lager. Er entsteht in Besprechungen, in denen niemand über ihn spricht.

Die Bewertung als ehrlicher Spiegel

Bestandsbewertung gilt oft als Pflichtübung für den Jahresabschluss. Für mich ist sie das ehrlichste Instrument der Bestandssteuerung, weil sie eine unbequeme Frage beantwortet: Was ist dieser Bestand heute tatsächlich wert?

Ware, die seit Monaten nicht bewegt wurde, steht erstaunlich oft noch zum vollen Wert in den Büchern. Das schont das Ergebnis dieses Jahres und belastet das nächste. Klare, regelmäßig angewandte Abwertungsregeln nach Reichweite und Alter machen das Problem früh sichtbar, solange noch Spielraum besteht.

Entscheidend ist der zweite Schritt. Jede Abwertung muss eine Entscheidung auslösen: abverkaufen, umlagern, zurückgeben oder verschrotten. Wer sie aufschiebt, zahlt jedes Jahr wieder.

Ein Detail geht in fast jeder Bestandsdiskussion unter: Sinkt der Bestandswert, muss man zuerst fragen, warum. Liegt weniger Ware im Lager, oder wurde dieselbe Ware nur niedriger bewertet? Wer Mengen- und Bewertungseffekt nicht trennt, feiert im Zweifel eine Abschreibung als Erfolg.

Ähnlich trügerisch sind Stichtagswerte. Der Bestand zum Stichtag sieht hervorragend aus. Eine Woche später ist alles wieder beim Alten. Böswillig handelt dabei niemand. Die Organisation tut genau das, wofür sie gemessen und belohnt wird. Wer Ziele auf Stichtagswerte setzt, bekommt Stichtagswerte. Wer echte Veränderung will, misst den Durchschnittsbestand über die Periode und schaut sich die ersten und letzten Tage eines Monats genau an.

Die gefährlichste Zahl im Bestandsbericht ist die, über die alle zufrieden nicken.

Die Saison als Ausrede

Saisonale Schwankungen sind real. Gefährlich werden sie, wenn sie zur Erklärung für alles werden. Das Muster ist fast immer gleich: Vor der Saison wird Ware aufgebaut, danach bleibt ein Rest, und dieser Rest wandert in die nächste Saison. Nach drei Jahren liegt dort ein Bestand, der mit keiner Saison mehr etwas zu tun hat.

Die Ursache liegt oft schon im Budget. Das Budget legt fest, wie viel ein Unternehmen im Jahr verkaufen will. Wann es das verkauft, entscheidet die Saisonkurve, und genau dort geht in vielen Unternehmen der Zusammenhang verloren. Häufig wird das Jahresbudget gleichmäßig auf zwölf Monate verteilt oder nach dem Verlauf des Vorjahres aufgeteilt, samt dessen Aktionen, Engpässen und Einmalgeschäften. Der S&OP-Prozess übernimmt diese Monatswerte. Einkauf und Produktion bauen Ware auf, Monate bevor der Markt sie braucht, oder bauen weiter auf, wenn die Saison längst gekippt ist.

Dazu kommt ein zweiter, oft übersehener Punkt. Das Budget ist ein Ziel, keine Prognose. Liegt es über dem realistischen Absatz, landet die Differenz nicht im Bericht, sondern im Lager.

Richtig abgeleitet wird die Saisonkurve aus bereinigten Vergangenheitsdaten, ohne Aktionen, Engpässe und Einmaleffekte. Der Vertrieb plausibilisiert sie, erst dann wird sie auf das Budgetvolumen gelegt. Im laufenden Jahr bleibt das Budget der Anker, die Kurve aber wird im S&OP rollierend gegen die tatsächliche Entwicklung geprüft. Und der Abbau wird genauso sorgfältig geplant wie der Aufbau: Ab wann wird nicht mehr nachbestellt, und was geschieht mit dem Rest? So bleiben Finanzplanung, Liquiditätsvorschau und Warenfluss auf derselben Kurve.

Was nach Saisonende noch im Lager liegt, wurde nicht für die Saison gekauft, sondern für die Hoffnung.

S&OP als verbindlicher Rahmen

Sales and Operations Planning wird häufig als monatliche Besprechung eingeführt und bleibt dann genau das. Wirksam wird S&OP erst als klar definierter Rahmen: ein fester, wiederkehrender Takt, die richtigen Stakeholder am Tisch und am Ende eine verbindliche Entscheidung.

Die richtigen Stakeholder sind Vertrieb, Supply Chain, Produktion, Einkauf und Finanzen, jeweils mit Entscheidungsbefugnis. Wer nur Informationen sammeln darf, verlängert den Prozess, ohne ihn besser zu machen.

Drei Dinge entscheiden nach meiner Erfahrung über Erfolg oder Leerlauf:

• Klare Verantwortung. Für jede Zahl gibt es genau einen Namen. Der Vertrieb steht für die Absatzplanung, die Supply Chain für den Bestand, die Finanzen für die Liquiditätswirkung. Geteilte Verantwortung bedeutet in der Praxis, dass sich niemand zuständig fühlt.
• Ziele von oben. Die Unternehmensziele werden top down festgelegt und so kommuniziert, dass niemand sie anders auslegen kann. Das gilt ausdrücklich auch für die Frage, wer für welches Ziel einsteht. Jede Unklarheit an dieser Stelle landet früher oder später im Lager.
• Kommunikation als Teil des Prozesses. Entscheidungen aus dem S&OP erreichen die Organisation nicht von selbst. Wer sie erklärt, begründet und nachhält, erspart sich die Schattenplanungen in Excel, die jede gemeinsame Zahl untergraben.

Drei Themen gehören aus meiner Sicht fest auf die Agenda, und alle drei fehlen erstaunlich oft.

Die Richtung des Prognosefehlers. Die meisten Unternehmen messen, wie genau ihre Prognose ist. Kaum eines misst, in welche Richtung sie danebenliegt. Ein Vertrieb, der systematisch etwas zu hoch plant, damit sicher genug Ware da ist, erzeugt Bestand mit Ansage. Sobald diese Verzerrung sichtbar auf dem Tisch liegt, ändert sich das Planungsverhalten spürbar.

Preiserhöhungen und Sortimentswechsel. Eine angekündigte Preiserhöhung löst Vorzieheffekte aus: Kunden bestellen vorher mehr, danach sinkt die Nachfrage. Wer diese Delle nicht einplant, liest den Vorzieheffekt als Wachstum und produziert in den Rückgang hinein. Ähnlich beim Sortimentswechsel: Das neue Modell kommt früher oder später als geplant, das alte läuft noch, und am Ende bleibt Ware übrig, die niemandem gehört. Beides lässt sich nur gesamtheitlich lösen. Vertrieb, Marketing, Produktmanagement, Supply Chain und Finanzen brauchen einen gemeinsamen Plan mit Mengen, Terminen und klaren Verantwortlichen, hinter dem die gesamte Mannschaft steht.

Der Finance Forecast im selben Takt. Die Finanzprognose gehört automatisiert in den S&OP-Prozess. Entstehen Mengenplanung und Finanzprognose aus derselben Datenbasis, sieht die Geschäftsführung die Wirkung jeder Planänderung sofort in Umsatz, Ergebnis und Liquidität, und niemand rechnet zwei Wahrheiten parallel.

Bestand ist die einzige Kennzahl, in der sich Vertrieb, Einkauf, Produktion und Finanzen ehrlich begegnen.

Stammdaten: das unterschätzte Fundament

Jede Bestandsentscheidung beruht auf Stammdaten: Wiederbeschaffungszeiten, Sicherheitsbestände, Losgrößen, Mindestbestellmengen, Lieferanten- und Werkszuordnungen, Produktstatus. Das System rechnet jeden Tag mit diesen Werten, ob sie stimmen oder nicht. Ein S&OP-Prozess kann nur so gut planen wie die Daten, auf denen er steht.

In der Praxis wurden viele dieser Werte vor Jahren gesetzt und seither nicht mehr angefasst. Offiziell ist niemand zuständig, schreiben dürfen viele. Ein Artikel, der längst ausläuft, steht noch auf aktiv und wird nachbestellt. Eine Wiederbeschaffungszeit aus der Krise steht unverändert im System und treibt den Sicherheitsbestand nach oben. Jeder einzelne Fehler ist klein. In Summe erzeugen sie Überbestand und Engpass zugleich.

Master Data Management heißt deshalb vor allem: ein klarer Eigentümer für jedes wichtige Datenfeld, verbindliche Regeln für Anlage und Änderung, ein fester Prüfrhythmus und Kennzahlen zur Datenqualität, die im Reporting genauso sichtbar sind wie Umsatz und Bestand. Das ist unspektakuläre Arbeit. Sie verbessert die Bestandsqualität, ohne einen Euro in neue Software zu investieren.

Risikomanagement: vorbereitet, bevor es gebraucht wird

Die vergangenen Jahre haben gezeigt, wie schnell Lieferketten reißen können. Viele Unternehmen haben darauf mit höheren Sicherheitsbeständen reagiert. Das war verständlich. Nur wurden diese Puffer selten wieder zurückgenommen, als sich die Lage beruhigt hatte.

Ein wirksames Risikomanagement ersetzt Pauschalpuffer durch klare Regeln, und es lebt vom Timing. Ein Risikoplan, der erst aktiviert wird, wenn alle das Problem sehen, kommt zu spät.

Dazu gehört auch die Frage, wie die Fertigung auf Auslastungsprobleme reagiert, und zwar in beide Richtungen. Bei Überlast: Welche Aufträge haben Vorrang, wann wird zugekauft, verlagert oder eine Schicht aufgebaut? Bei Unterlast: Wird weiter auf Lager produziert, um die Auslastung zu halten, oder wird die Kapazität angepasst? Die zweite Frage wird selten offen gestellt. Produktion auf Vorrat schont kurzfristig die Kennzahlen der Fertigung und verlagert das Problem ins Lager. Beide Szenarien gehören vorab definiert, mit Schwellen und mit Entscheidern.

Und Risikomanagement endet nicht bei der Vorbeugung. Ist doch einmal zu viel Bestand entstanden, braucht es einen Abbauplan mit konkreten Maßnahmen, Terminen und einer Person, der diese Aufgabe ausdrücklich übergeben wird. Ohne klare Übergabe bleibt der Abbau eine Absicht.

Wenn es knapp wird: Wer bekommt die Ware?

Und dann ist da die andere Seite vom Anfang: der Engpass. Lieferengpässe zeigen, wie gut ein Unternehmen wirklich steuert. Die Verfügbarkeitsprüfung, im SAP-Umfeld meist ATP (Available to Promise) genannt, entscheidet, welcher Auftrag die knappe Ware bekommt. In vielen Unternehmen gilt dabei schlicht: Wer zuerst bestellt, wird zuerst beliefert.

Das klingt fair, liegt aber selten im Interesse des Unternehmens, denn so entscheidet der Zeitpunkt der Bestellung über die Zuteilung und nicht die Strategie. Aufträge werden auf Vorrat angelegt, und das eigene System verschärft die Knappheit. Besonders deutlich wird das in Unternehmen mit mehreren Vertriebsgesellschaften. Jedes Land sichert die eigene Lieferfähigkeit mit eigenen Puffern und Reservierungen ab. Aus Sicht der Ländergesellschaft ist das vernünftig. In Summe liegt aber deutlich mehr Ware auf Lager, als die Gruppe für dieselbe Lieferfähigkeit bräuchte, und im Engpass blockieren sich die Länder gegenseitig.

Der eigentliche Erfolgsfaktor liegt dabei oft im Verborgenen. Nach welcher Logik werden Aufträge bestätigt: gegen den verfügbaren Bestand, gegen geplante Zugänge oder gegen Kontingente? Wie werden bestätigte Termine neu eingeplant, wenn sich Zugänge verschieben? Und welche Hintergrundjobs laufen nachts im System, um Bestätigungen neu zu verteilen? Diese Jobs bemerkt im Tagesgeschäft kaum jemand. Sind sie falsch eingestellt oder laufen sie gar nicht, werden Termine zugesagt, die nicht zu halten sind, oder Ware bleibt reserviert, die längst anderswo gebraucht wird. Richtig eingestellt machen genau sie den Unterschied zwischen einer Zusage, auf die sich der Kunde verlassen kann, und einer, der er hinterhertelefonieren muss.

Wirksam wird ATP deshalb erst mit klaren Regeln. Welche Kunden, Kanäle oder Märkte haben Vorrang? Wie werden Kontingente verteilt, wenn die Menge nicht reicht? Wer entscheidet im Konfliktfall, und zwar über alle Länder hinweg? Diese Regeln gehören vor dem Engpass festgelegt, nicht mitten in ihm. Und sie gehören kommuniziert, denn nichts kostet mehr Vertrauen als ein Kunde, der über Umwege von seiner Zuteilung erfährt.

Sicherheitsbestand ist oft nur ein anderes Wort für fehlendes Vertrauen in die eigene Planung.

Verfügbarkeit hat einen Preis

Hundert Prozent Lieferfähigkeit klingt nach Kundenorientierung. In der Praxis ist es oft die teuerste Zusage, die ein Unternehmen machen kann, denn die letzten Prozentpunkte Verfügbarkeit kosten überproportional viel Bestand.

Verfügbarkeitskennzahlen verdienen deshalb mehr Sorgfalt, als sie meist bekommen. Welche Verfügbarkeit braucht welches Sortiment wirklich? Wo zahlt der Kunde für Sofortlieferung, und wo setzt er sie nur voraus, weil wir sie immer angeboten haben? Und wie ist die Kennzahl in die Unternehmenssteuerung eingebettet, damit sie nicht gegen Liquiditäts- und Ergebnisziele arbeitet?

Schon die Definition entscheidet über das Ergebnis. Wird je Position gemessen oder je Auftrag? Gegen den Wunschtermin des Kunden oder gegen den bestätigten Termin? Ein und dieselbe Lieferleistung kann je nach Definition bei 98 Prozent liegen oder bei 85. Bevor ein Unternehmen über Zielwerte diskutiert, sollte es sich einig sein, was es eigentlich misst.

Ein Hebel wird dabei regelmäßig unterschätzt: die Prämierung. Solange der Vertrieb für Umsatz, der Einkauf für Preise und die Logistik für Kosten belohnt wird, optimiert jeder seinen Bereich, und der Bestand gleicht die Widersprüche aus.

Die interne Revision als Partnerin

Die interne Revision wird in der Prozesslandschaft oft erst mitgedacht, wenn Feststellungen auf dem Tisch liegen. Diese ähneln sich: Inventurdifferenzen werden ausgebucht, ohne die Ursache zu klären. Abwertungen erfolgen manuell, ohne nachvollziehbare Regel. Freigaben laufen über Personen, die die Folgen nicht verantworten. Jede dieser Feststellungen zeigt, wo Bestand entsteht.

Ist die Revision von Beginn an eingebunden, sichert sie Bewertungsregeln, Freigaben und Datenqualität ab. Dann trägt der Prozess auch, wenn die Menschen wechseln, die ihn aufgebaut haben.

Nachhaltigkeit: Der Bestand hat ein zweites Leben

Zum Schluss ein Blick nach vorn. Rückläufer, Ausstellungsstücke, Ware mit kleinen Mängeln und auslaufende Modelle werden noch immer zu oft abgeschrieben, verramscht oder entsorgt. Dabei steckt genau hier ein Hebel, den viele Unternehmen unterschätzen.

Der nachhaltigste Bestand ist der, der gar nicht erst entsteht. Der zweitnachhaltigste ist der, der ein zweites Leben bekommt.

Refurbishment-Prozesse bereiten Rückläufer und Ausstellungsware professionell auf. Eine eigene B-Ware-Vermarktung, international als B-Stock Sales bekannt, und Re-Commerce-Kanäle machen aus vermeintlichem Ballast wieder Umsatz. Wer seine Produkte nach dem Cradle-to-Cradle-Prinzip denkt, plant die Rückführung von Material und Komponenten von Anfang an mit ein. Aus der Einbahnstraße Lager wird ein Kreislauf.

Ich habe selbst erlebt, was das bewirkt: Ein vollautomatisierter, an SAP angebundener Second-Life-Prozess, eingebunden in S&OP, macht aus Rückläufern planbaren Umsatz statt Abschreibungen.

Das ist nicht nur gut für den Planeten, sondern auch für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg: weniger Abschreibungen, geringere Entsorgungskosten, neue Kundengruppen und Argumente, die in der ESG-Berichterstattung und gegenüber Kunden an Gewicht gewinnen.

Wie bei allen anderen Hebeln gilt auch hier: Es braucht eine gesamtheitliche Lösung, hinter der die gesamte Mannschaft steht. Wer Rückläufer, Bewertung, Vertriebskanäle und Logistik getrennt betrachtet, verschenkt den Kreislauf, bevor er beginnt.

Vier Stellschrauben, die sofort wirken

Fünf Fragen für Ihren nächsten Bestandsreview

Bestand im Griff, Ergebnis im Blick.

Ein schlanker Bestand entsteht dort, wo ein Unternehmen klar entscheidet, klar kommuniziert und gemeinsam misst. Wo das größte Potenzial liegt, ist in jedem Unternehmen anders.

Wenn Sie bei einer der fünf Fragen gezögert haben, sprechen Sie mit uns. Und ebenso, wenn Sie auf die Frage, wer Ihren Bestand als Ganzes verantwortet, keinen Namen nennen können. Nach einem ersten Gespräch wissen beide Seiten meist sehr genau, wo es sich lohnt, genauer hinzusehen.

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